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作为中国科技行业的领军企业，华为的运营和管理方法为众多公司提供了宝贵的学习范例。本文旨在通过“准备—规划—执行”的三个阶段，结合华为的具体案例，详细介绍华为在数字化转型过程中的策略和方法论。我们希望通过这些洞察，能够启发并指导你在自己的企业中实施有效的数字化转型策略。
到了2023年年末，众多面向ToB的公司纷纷提到“华为方法论”，并将其与自身的数字化解决方案结合，用于加强宣传和市场营销活动。这一时期，“华为数字化”在B端市场成为了一个热门话题。
对华为的推崇有两方面的原因：一方面，在经济下行的环境中，人们寻求榜样以激发士气和灵感；另一方面，则是基于华为在数字化转型中取得的具体且显著的成效。自2016年起，华为便开始着手数字化转型，经过五年的努力，取得了让人瞩目的成果。这种转型不仅改善了华为的内部运营效率，也增强了其在全球市场中的竞争力。
合作上： 企业业务PO订单从接收到发货的时间下降30%，海外合作伙伴全流程自主交易比例达到100%，渠道伙伴业绩激励60秒到账。
终端客户体验上： 消费者业务的数字化门店体系已覆盖5000+体验店，支撑门店交易、用户经营和门店运营。
华为的成功确实给出了一份令人瞩目的答案，特别是在中国企业的数字化转型中普遍面临困难的背景下。据统计，中国企业在数字化转型的过程中，有高达80%的失败率。而在2016年，华为的全球员工人数已经达到17万，从这样一个庞大的规模推行彻底的战略变革，需要的不仅仅是决心，更需要一套科学有效的方法支撑。
这套方法到底包含什么内容？能否为其他中国企业提供一条可行的数字化转型路径？
基于这样的疑问，本文参考了《华为数字化转型之道》这本书，对华为转型过程中的核心方法论进行了简要梳理。
文章将按照“准备—规划—执行”三个阶段的脉络，结合华为的具体实例，向大家详细介绍这一方法论。这不仅是对华为方法的解读，也是对数字化转型策略的实用指导。
数字化转型的本质在于变革，这一点无论怎么强调都不为过。在项目的前期，需要将变革的意识深深扎入企业内部的组织。虽然数字化转型被称为“一把手工程”，但这并不意味着变革只需要一把手的努力。相反，这是一场需要全员参与的变革。从管理层到执行层，从业务人员到技术人员，每个角色都需要积极参与其中。所有人必须认识到，这是一项需要付出艰辛努力的变革，是企业必须完成的任务。
执行层需要从意识上认为数字化是自己的事，最终数字化的效果将反哺到他们的工作上。而业务部门也要有同样的意识，认识到数字化是技术参与、业务主导的变革，是实现业务战略的必由之路。有了这种全员参与、全员变革的意识打底，接下来的转型也会更加顺利。
这意味着要组建业务与IT一体化团队，瞄准业务问题，找准转型的突破口并开展工作，彻底改变“企业IT部门和业务部门两张皮”的情况。
数字化转型强调平台和共享，要求每个部门和每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己的成功，又能反哺能力回到大平台，支持他人的成功。这从利己到利他的转变，对许多公司的文化是一个巨大的挑战。同时，数字化转型提倡“用数据说话”，强调企业数据是公司的，明确不同部门的数据在授权下可以充分共享，数据成为决策的依据。
实现“对象数字化、过程数字化、规则数字化”是数字化转型的关键。过去开发系统只是为了固化流程、规范业务，经常一个流程对应一个IT系统。现在，通过将流程中的过程、业务规则和业务对象数字化，不仅能实现从线下到线上的转变，还能快速按需编排，实现业务创新。
这主要指IT运作模式的转变。以华为为例，在已有的旧开发模式基础上融入新的技术，分情况治理。对于存量IT系统和软件包，延续瀑布开发模式；而对于服务化的新应用，采用DevOps敏捷开发模式。
总的来说，在准备阶段，以变革为基调，塑造全员的认知。同时从意识入手，明确未来会在组织、文化、方法和模式几个方面进行变革，确保从战略到战术的连贯性，为后续的一系列工作开展打下坚实基础。
数字化是一项复杂的系统工程，而规划则是这项系统工程的顶层设计。一个好的规划应对准业务战略，既能够描绘出企业数字化的愿景和蓝图，使公司上下形成一致的方向共识，又能定义具体的举措和项目，明确责任主体并指导实施。
看 客户： 分析客户需求和市场趋势，确保数字化转型能够真正满足客户需求。
看自己： 评估企业自身的优势、劣势、机会和威胁，了解企业的当前状况和潜力。
看技术 ： 考察最新的技术发展趋势，了解哪些技术能够为企业的数字化转型提供支持。
五看解决的是宏观上的“去哪里”以及中观上的“怎么去”，而三定解决的是微观上的“做什么”，聚焦于具体而清晰的实施路径。
通过这种详细的规划方法，华为能够确保其数字化转型不仅有明确的方向和目标，还能通过具体的举措和项目一步步实现这些目标。这种系统化的规划方法为其他企业提供了一个可借鉴的范例，帮助他们更有效地进行数字化转型。
数字化愿景是企业长期稳定的目标表达，它并不是孤立存在的，必须在业务战略的框架下进行梳理，绝不能抛开业务而空谈数字化能力建设。
以华为为例，其业务战略是“收入增加一倍，人员不显著增长”，因此，数字化愿景必须考虑支撑公司业务增长和提升业务效率的需求。为了实现这一点，华为经过3个月的调研分析，运用“五看”的具体方法论，最终将数字化转型愿景确定为：
“把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆。”
把数字世界带入华为：将先进的数字技术和方法引入企业内部，推动各个业务环节的数字化转型。
实现与客户做生意简单高效：通过数字化手段优化客户关系管理和业务流程，提高客户体验和交易效率。
内部运营敏捷：提升内部管理和运营的灵活性和响应速度，使企业能够快速适应市场变化。
成为行业标杆：通过数字化转型，树立行业内的领先地位，成为其他企业学习和借鉴的对象。
这一愿景不仅反映了华为的数字化目标，也体现了其对业务增长和效率提升的具体要求。通过这样的愿景设定，华为能够确保其数字化转型与业务战略紧密结合，既有宏观的方向指导，又有具体的行动计划，推动企业持续创新和发展。
企业架构蓝图是什么？它是企业转型的“数字化全视图”。该蓝图描绘了流程、信息、应用和技术应该如何设计和实施，以确保它们与业务战略保持一致。在设计时，必须考虑业务和技术的融合，从业务入手梳理技术参与的改造点，或从技术入手融入业务以寻找增长变量。
由于架构蓝图的设计相当复杂，本次我们先略过具体的设计思路和方法论，后续会推文对此方法进行进一步的详细介绍。
四年之后，企业架构蓝图成功落地，华为真正实现了“把当年吹过的牛都实现”的目标。以ROADS体验为例，落地后的成果显著：
海外合作伙伴全流程自主交易比例达到100%：所有交易流程都实现了自主化，提升了合作伙伴的效率和满意度。
渠道伙伴业绩激励60秒到账：激励机制的快速响应极大地提高了渠道伙伴的积极性。
消费者业务的数字化门店体系已覆盖5000+体验店：这一体系不仅支撑门店交易，还支持用户经营和门店运营。
这些成就满足了用户对实时、按需、全在线以及社交方面的需求，完美体现了ROADS体验的理念。华为通过这些具体的数字化举措，不仅提高了内部运营效率和客户满意度，还树立了行业标杆，为其他企业提供了宝贵的参考和借鉴。
要将企业架构蓝图具体落地，需要“三定”发挥作用。这三定包括：确定举措、确定项目、以及确定节奏。
举措是沿着架构蓝图，给出实现愿景所需采取的行动和期望达到的成果。这些举措还包括衡量成果的“定性目标”和具体的“定量指标”。每一个从架构蓝图中分解出的架构要点，都应体现在数字化转型的举措中。
定量指标：例如客户满意度提高10%、运营成本降低15%、合作伙伴交易时间缩短50%等。
项目是具体执行这些举措的载体。每个项目都应有明确的目标XK星空app体育、时间表和责任人。通过项目管理来确保每个举措都能按计划推进并达成预期效果。
项目目标：明确项目要实现的具体目标，例如上线某个系统、完成某个流程优化等。
节奏是指实施这些项目的时间安排和优先级。合理的节奏安排有助于企业资源的有效利用，避免因过多项目同时进行而导致的资源分散和执行不力。
优先级：根据企业的实际情况和紧迫需求，优先实施那些能够带来最大效益的项目。
时间安排：制定项目实施的时间表，合理安排各个项目的启动和完成时间，确保资源的有效分配和使用。
通过“三定”方法，华为能够将复杂的企业架构蓝图细化为具体的行动计划，并通过明确的项目和合理的节奏安排，确保这些计划能够有效地落地实施，实现数字化转型的愿景。例如：
确定举措：沿着架构蓝图，制定一系列提升客户体验、优化运营效率、增强合作伙伴关系的举措，并设定具体的定性和定量目标。
确定项目：将这些举措细化为具体的项目，如开发新的客户管理系统、优化供应链流程、建立合作伙伴激励机制等。
确定节奏：根据业务需求和资源情况，合理安排这些项目的实施顺序和时间表，确保每个项目都能按时完成并达到预期效果。
通过这种系统化的方法，华为成功地将其企业架构蓝图落实到实际操作中，实现了其数字化转型的愿景。
如图，举措1是客户交易简单高效，对上承接的是是架构要点中的“面向客户构建全联接的协同平台”，同时往下细化，拆分出来的项目包括了交易流、伙伴协同、以及零售门店数字化。
从架构要点——举措——项目层层拆分，在颗粒度不断细分的工作中，仍然维持核心目标不变，把最初的愿景贯彻到了最细的一环XK星空app体育。
要素2： 业务价值（如与业务战略高度匹配、具备全局影响并对各领域转型有牵引示范作用）
从这两个维度入手，并根据与数字技术的相关性，选择“高优先级”“次优先级”的项目，有节奏地开启数字化转型变革。
小结一下，规划是数字化的起点，也是需要花力气去做的战略型工作。5年的转型时间，华为花了1年在规划上。从愿景开始，想明白远期希望达成的目标，从架构上拆分愿景实现的方向，从举措到项目，真正把架构上的蓝图通过具体的项目完成分解。
这样的战略思维可谓鞭辟入里，每一步都依赖于前一步的结论，每走一步也在拷问前一步的想法是否正确，层层推倒，最后一切都是围绕业务战略核心，这是华为战略规划给我们的最大启示。
从图中标粗线的步骤是华为给出的极简版规划方案，建议每一个数字化的企业，至少要走过以下四步。
包括1 分析战略诉求并描绘愿景 2设计并细化架构蓝图 3识别数字化转型举措 4规划落地实施的项目。
业界做过这样一份研究，探寻是什么导致了企业数字化项目失败，出乎意料的是，高居前三名的因素都来自于人，所以实施变革的关键，也是牢牢地抓住人这一核心要素。
船帮是沟通、教育及培训，它是改变或提升意愿和能力的主要手段，贯穿变革始终。
“利益干系人分析/变革准备度评估”则是“船模型”的核心，只有读懂人心，挖掘变革障碍或阻力的根因，才能制订相应策略并有效开展变革工作。
华为从八个层面来分析，分析谁是改革的受益人/损害人，尽早识别可能的阻力和动力，并采取种种措施去消除阻力和维持动力。而这些手段，没有前期的充分分析和准备是完全做不到的。
华为也坦率的承认，曾经因为忽略业务用户而踩坑：很多变革项目恰恰是因为在早期忽略了业务用户的介入，导致项目后期困难重重，用户抱怨多，运营团队不愿接手，甚至还有用户坚决变革落地XK星空app体育。
建议数字化转型应该在项目启动初期就吸引用户加入项目组中，通过一系列活动设计，比如搭建线上用户交流群、定期召开用户大会、项目组常设体验设计师等，提升用户参与感。围绕用户旅程来优化转型方案，才能事半功倍。
华为认为：变革如“过河”，从“此岸”到“彼岸”的过程中充满了不确定性。为了确保变革有清晰的目标和预算、明确的起止时间，保证多方参与，将变革以项目方式推进。
如图为华为的变革项目管理框架，这一方法也被总结为“七横八纵”，已被华为实践证实在转型阶段的有效性。
在立项阶段，华为善用“反向思考”，以7个反对来拷问每一个需要评审的项目。这一步不仅在拷问项目的核心收益，也在拷问项目的每一个参与人员。
TAM模型对变革价值的度量不仅包含财务/客户层面的结果类指标，还包含支撑结果达成的能力类指标，以及支撑业务能力提升的流程、数据和IT等管理体系类指标，是从三个层面展开对变革价值的全面度量。
这一过程，华为叫“价值管理”，不再以卡控项目交付和时间，而是始终以价值作为关键点，贯穿项目始终。
小结一下，在华为项目落地的阶段，华为从来没有低估人的作用，以及人这个因素带来的执行困难。
所以一方面使用船模型直接去改变人，另一方面采取项目变革的方式，间接的改变人。同时项目立项时的“7个反对”，到以“价值”为核心的七横八纵项目管理方法，也值得学习。
当然，这仅仅只是华为方法论的一部分，篇幅所限，摘录了最有价值的部分，尽量用最简单的方式描述给大家。
其实，学姐最感慨的并不是这套方法论的庞大和复杂，而是华为对方法论本身的极致追求。
例如项目立项，是执行中较为细节的一环，但这个场景，华为也设计了“七个反对”这样的方法论来引导用户。
任正非曾说：对于新引进的流程、机制，我们就采取【先僵化，再固化，后优化】的方式落地到企业管理中。有了方法论，可以把质疑先放在一旁，按照方法论来做事，有的时候走着走着路就出来了，但前提是得先迈出第一步。
回过头来看，很多企业的数字化不就是在争论中拉锯，延误，最终慢慢烟消云散了吗？
其明确提出“成为行业标杆”，而标杆的作用就是能够将能力做标准化的输出，其中既包括数字化能力，也包括数字化方法论的能力。而今，华为WeLink办公协同平台、ROMA连接平台、智慧园区等内部产品实现能力外溢，成为面向企业客户的产品与解决方案，也能看出愿景的实际落地。
最后要强调的是：所有方法论都有其适用条件，所以需要读者根据自身情况调整，华为也明确提出“数字化转型必须以企业自身为主导”。
